考人力资源管理师的8大价值

　　当今，众多企业的人力资源并没有发挥出其应有的价值，有的企业甚至长期处于巨大的浪费之中，之所以如此，一方面，企业管理者对人力资源管理的价值没有正确的认知;另一方面，人力资源管理从业人员没有发挥出其激发企业人力资源价值的作用。人力资源管理者为什么不被某些企业重视，关键是人力资源管理只能体现通过他人产生价值的转渡价值，而很难让人们看到自己直接生产的价值。

　　人力资源管理的价值突出体现在以下8个方面。

　　1.匹配价值

　　匹配价值是指企业招聘的人员素质符合岗位胜任能力的要求，能够在此岗位上发挥相应的价值，没有造成能力的浪费或者降低岗位应具有的价值。匹配价值是基于岗位的基准要求为其配置恰当的人，它对人力资源管理者的要求有两个：一是对岗位的精准理解;二是对相关人的精准理解。

　　实现匹配价值的基本目的是岗位价值最大化、人力成本支出最小化。实现的条件是人力资源管理者具备对岗位设置、岗位描述、岗位分析、岗位说明、甄别匹配、试用鉴定等进行熟练操作的技能;具备对应试者技能、能力的准确识别能力。

　　人与岗位匹配的原则是将适合的人放在合适的位置上。

　　2.成长价值

　　成长价值是指员工技能、能力的增长能促进岗位价值的增长，进而促进组织整体效益的提升，它是基于岗位效率的价值提升活动。基本要求是缩小技能、能力与岗位需求或要求的差距，基本的方法是有针对性地进行技能、能力的培训。成长价值侧重于技能性，目的是实现岗位要求与个体能力发挥的平衡。

　　3.感觉价值

　　感觉价值是企业的薪酬设计能对员工产生一种适度的心理刺激，使其有积极努力的行为反应，进而进入工作的应激状态，促进劳动生产率的提高，创造更高价值。通俗理解是同样数额的工资，通过不同的支付设计，产生出不一样的效果，即让薪酬产生更大的价值。

　　薪酬是劳动价值交换的基本条件，也是最主要的形式。其中有一对矛盾：劳动者期望获得更高的薪酬;雇主期望支付最少的成本。处理这对矛盾的理想结果是：劳动者认为“物有所值”;雇主认为“性价比高”。如何设计薪酬，满足双方的心理需求呢?它考验的是人力资源管理者的技能或能力。

　　薪酬管理的艺术是让员工有一种感觉，没有感觉的薪酬是失败的。

　　4.开发价值

　　开发价值是人力资源开发的简称，它是基于组织人力资源整体价值提升的活动，通过构建组织的学习体系、培训体系、知识整合优化等，使组织形成持续的知识、技能、能力提升机制，实现由个体到组织的价值累积与转化。它要求人力资源管理人员对行业发展趋势有较深的了解，能依据行业的发展对组织在人力资源上进行系统、整体性的作为与规划。其目的是提升整个组织的人力资源质量、打造组织知识系统。是组织人力资源的战略性行为(成长价值只是岗位价值与个体价值的提升)，它类似于一个国家的教育体系、机制。

　　人力资源开发是美国乔治华盛顿大学教授里奥纳德那德勒1967年提出的。他认为人力资源开发是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性”。美国训练与发展协会(ASTD)认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展,与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。

　　开发价值依托的是企业战略与人力资源战略。为此，企业必须做好组织层面的知识需求分析，制定企业知识构建的战略框架，尔后，拟定企业的人力资源开发战略规划、人力资源质量评估系统、人力资源开发组织系统、人力资源开发评价系统、知识技术引进规划原则等策略。

　　5.激励价值

　　激励价值是通过绩效管理或者其它方式对员工进行刺激与鞭策，使其产生积极主动的创造行动，为组织增加超出预期的价值。

　　雇主对人力资源管理的期望，不仅仅局限于价值的等价交换，它还期望获得更多的剩余价值，也叫增量价值，这也是雇主的根本目的。实现这一目的，需要使用激励技巧，如同钓鱼的人，他期望用一点点的鱼饵钓上一条大鱼，而决不是下一条大鱼的鱼饵，钓一条同等重量的鱼。这需要创造一种让鱼愿意冒着风险去吃鱼饵的情景——激励(绩效)机制的设计与构建。

　　6.优化价值

　　优化价值也可称为系统价值，它是根据组织战略或目标搭建起职能分工明确、利于实现目标的责任结构(组织机构)，同时不断依据情况进行优化，以提升效率，进而产生价值。

　　制造技术的发展，大大降低了生产成本，其所产生的浪费已经越来越低，当今企业最大的浪费来自于组织结构的不合理。任何一个人都能买到世界上最好的发动机、变速器、轮胎，但你不一定做出最好的汽车。有人将世界上最好的篮球运动员组成了一支明星队，这应该是世界上超一流的球队，然而他们与世界优秀的球队比赛输远远大赢。其根本原因是系统效能，而这又取决于各个模块的有机整合，即组织机制的作用。如何让系统的效率更高，以更低的人力成本创造更高的价值，是人力资源管理者的重要职责。

　　人力资源管理的价值在于，将最优秀的人组合成一个最佳的效能体。

　　7.止损价值

　　企业中人力资源产生的损失是多种多样的，如，不合理流失产生的损失、劳资关系(违反法律、法规)处理不当产生的损失、人际不和谐造成工作摩擦所产生的损失等。止损价值是指人力资源管理者依靠自己所掌握的知识，凭借娴熟的技术、能力，科学合理地处理人事业务及员工间的情感问题，降低企业支出所产生的价值。

　　8.战略价值

　　管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中指出，实践的前提，必须自问：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么? 我们将它引入到企业的人力资源战略上：我们的事业当前需要什么样的人才?我们的事业将会需要什么样的人才?我们的事业究竟需要什么样的人才?这是企业战略的基本问题，如果一个企业特别是梦想成为卓越的企业，不能回答这一问题，那么，此企业一定会前程堪忧。

　　因为，适合企业发展的人才不会是现成的，你想什么时候要就什么时候有，“人无远虑，必有近忧。”一个成功的企业一定是一个善于对人才进行战略布局的大师。战略性人力资源管理正是这一价值的具体体现。而一名优秀的人力资源管理者，对企业人才需求进行战略布局应是其具备的基本技能。

　　人力资源管理的8大价值既是企业的需求，也是人力资源管理者对自己业务技能、能力提升的要求。